- Miljøet kraftig forbedret

Av Stian Vasvik


Lean hos Ringnes:

Ringnes startet så smått innføringen av Lean på Gjelleråsen utenfor Oslo for to og et halvt år siden. Etter en omfattende innkjøringstid, begynner resultatene å komme. Og de er gode.
- Enkelte av avdelingene innen produksjon og lager som har holdt på lengst, har mer enn halvert fraværet. Engasjement gjennom å få være med, bli hørt og bli sett er oppskriften for nærvær, sier Lean-direktør i Ringnes, Aasmund Høigaard, til Dagligvarehandelen.


Gir fra seg ansvar

Det er ikke mange norske bedrifter - om noen - som går så grundig til verks i forhold til Lean som Ringnes.
Riktignok har en del selskaper innført prinsippene i produksjonen, men hos bryggerigiganten står nå stabsfunksjoner som økonomi, markedsføring, kommunikasjon og HR for tur.
Det tør være unikt i norsk sammenheng.
- Til syvende og sist handler det om å være best i markedet. Det finnes ulike måter å bli det på, men den mest komplette filosofien synes å være Lean, forklarer Høigaard.
Den opprinnelig japanske organisasjonsmodellen er ikke en pakkeløsning som kan kjøpes i nærmeste nettbutikk. Kontinuerlig innsats fra alle kreves hele tiden, ikke minst ledelsen. For at Lean skal levere forutsettes delegering av ansvar.
- Det er ikke slik at alle de gode ideene kommer fra toppledelsen i en bedrift. De som har skoen på, vet som regel best hvor den trykker. Det stiller også ledelsen overfor utfordringer, i og med at den må være synlig, vise tillit og gi fra seg ansvar.


Veldig motiverende

På Gjelleråsen avholdes såkalte tavlemøter hver eneste morgen i de forskjellige avdelingene.
Måltall gjennomgås, forbedringsforslag diskuteres, etappeseire feires. Slik skapes engasjement på arbeidsplassen.
Bare i brustapperiet alene jobber ni grupper med forbedringsforslag.
- Det er veldig motiverende å se at man lykkes. Forutsetningen er imidlertid at målsettingene er realistiske, understreker Høigaard.
Ringnes har også innredet et eget rom som kort og godt kalles for Lean-rommet. Her er ulike prosesser skissert og brutt ned til minste detalj på tavler.
Nye metoder analyseres og testes. Avvik noteres, effektene av forbedringsforslag skrives ned.


Menneskesyn

- Ingenting er verre for en maskinist å ha mange stopp i produksjonen. Det er frustrerende og gir dårlig stemning. Klarer vi å eliminere noen av dem, øker trivselen. Maskiner skal produsere, mennesker skal tenke ut de beste måtene å løse utfordringene på. Det er umulig hvis man stadig avbrytes av overflødige produksjonsproblemer. Derfor handler Lean også om menneskesyn, understreker Høigaard.
Ansatte hos EC Dahls Bryggeri i Trondheim har nå vært på Lean-opplæring hos kollegaene på Gjelleråsen. Deres reaksjon var entydig:
- De spurte hvorfor man ikke hadde innført dette for 20 år siden, smiler Lean-direktøren.





- Fin prosess

Konserntillitsvalgt i Ringnes, mener Lean har styrket organisasjonen på en god måte.
- Når folk føler de blir hørt, og ser at deres praktiske forslag faktisk gjennomføres, har det en veldig positiv innvirkning på arbeidsmiljøet. De aller, aller fleste engasjerer seg sterkt i Lean, sier han.
Avgjørende for å lykkes er imidlertid at bedriften bruker tid og penger på å få i gang prosessene.
- Det er ingen tvil om at Lean er ressurskrevende. Ledelsen må hele tiden være tett på prosessen, som må gå hele tiden. Ingenting er verre enn å stoppe opp for så å starte fra begynnelsen av, sier.



Lean-prinsippene
- Bokstavene i Lean står for: Learn (lær), Enable (myndiggjør), Act (handle) og Now (nå).
- Lean ble innført av den japanske bilprodusenten Toyota for rundt 80 år siden.
- Den gang var tenkemåten revolusjonerende: Fra den typisk hierarkiske organisjonsstrukturen hvor ledelsen bestemte alt og arbeiderne bare utførte, ble alle ansatte tatt med på råd for å optimalisere driften.
- Kort fortalt går tankegangen ut på å involvere de ansatte i hele verdikjeden på en langt mer inkluderende måte enn tidligere. Målet er å øke medarbeidernes tilfredshet, servicegraden ut mot kundene og lønnsomheten i selskapet.
- Dette gjøres ved å trimme hver enkelt operasjon, og sikre den beste og enkleste måten å gjøre nettopp den oppgaven på. Standardisering, rydding, forenkling og merking bidrar til å skape og levere det kundene ønsker - verken mer eller mindre.
- Lean er ikke et prosjekt som avsluttes, det er en filosofi som handler om kontinuerlig forbedring.



Fraværet
Under ser du eksempler på reduksjon av fravær i enkeltavdelinger på Gjelleråsen innen produksjon/logistikk som har jobbet lengst med Lean. Alle tall er akkumulerte fra 2008 til 2009. Enkelte avdelinger har over 50 prosent reduksjon i fraværet. Tallene er anonymisert i forhold til avdelingsnavn.

Avd. 1 fra 12,7% til 6,1%
Avd. 2 fra 14,6% til 7,8%
Avd. 3 fra 16,6% til 4,6%
Avd. 4 fra 14,1% til 9,3%