Nyheter
Detaljister på fire nivåer
Norge har sterke, dynamiske og kreative dagligvaredetaljister. De har stått for mye av drivkraften bak en rivende bransjeutvikling. Dynamisk pådriv fra kjedene er i det lange løp viktig også for leverandørene, selv om det i enkelte tilfelle oppleves meningsløst mens det står på.
Under prosessens gang blir vi ikke så sjelden ledet inn i blindgater som det tar tid med prøving og feiling for å kommer seg ut av. «Salgskorpset ut av butikk» var et nylig eksempel på en slik blindgate.
En annen blindgate som vi nå begynner å se ganske tydelig, er de mange forhandlingsnivåene mellom industri og handel. På leverandørsiden har vi tradisjonelt vært klare på at man bør være tilstede i det enkelte lands marked på markedets egne premisser, for «all business is local». Leverandørbedrifter har i stadig større grad blitt møtt med krav om nordiske forhandlinger i tillegg til sentrale forhandlinger på nasjonalt nivå. Alle forhandlinger må baseres på en balanse i ytelser og motytelser. Leverandørene har vært i tvil om hvilke ytelser de ulike kjedene har kunnet tilby på nordisk nivå som man ikke har kunnet tilby på nasjonalt nivå. Markedet fungerer tross alt ganske ulikt i de tre skandinaviske land. Det har kokt ned til at felles kampanjer i Norge og Sverige har vært en mulighet, evt distribusjon i nytt land. Men på begge disse punktene har det vært problemer forbundet med gjennomføring og konkrete resultater.
Et annet element i «nordiske» forhandlinger har vært kravet om like innkjøpspriser i de nordiske land. Kravet vil i de fleste tilfelle være uten mening. Det finnes en rekke legitime årsaker til at det kan eller bør være prisforskjeller for samme produkt i ulike land. Det vil normalt eksistere både markedsorienterte og kostnadsorienterte elementer som gir grunnlag for prisforskjeller.
Som vi ser, er det tvilsomt om det faktisk finnes innhold som kan rettferdiggjøre innsatsen som legges i de nordiske forhandlingene. Ett nivå holder.Enda verre blir det når vi ser at en av kjedene innfører et tredje europeisk nivå. Jeg uttaler meg med en viss forsiktighet når jeg påpeker at det neppe er grunnlag for to forhandlingsnivåer. Men når spørsmålet er tre, blir svaret kategorisk: Nei, det er det ikke behov for. Å forhandle med samme mann tre dager på rad, i Oslo på mandag, i Stockholm på tirsdag og f.eks. Amsterdam på onsdag. Det kan bare være riktig om man ser det fra flyselskapenes synsvinkel.
På det nasjonale nivå ser vi at profilhusene styrker sin posisjon innenfor kjedenes struktur. De blir også mer ambisiøse mht til forhandlinger om vilkår, sortiment og felles markedsføring. Det er mye som taler for sterke profilhus. Problemet oppstår først når ansvarsfordelingen mellom det sentrale kjedeleddet og profilhuset blir uklar og overlappende. I en avtale gjort med hovedkontoret om f.eks. distribusjon, ligger motytelsen fra leverandør også i avtalen med hovedkontoret. Da kan ikke underavdeling kreve ny motytelse for den samme ytelsen.
Innen «joint marketing» er handelens reelle ytelser effektive kampanjer og aktiviteter. Motytelser fra leverandørsiden må selvfølgelig ta utgangspunkt i verdien av disse reelle ytelsene. Flere forhandlingsnivåer fører til koordineringsproblemer, mindre effektive forhandlinger og mer uklar evaluering av resultater i etterhånd.
Det er en mulighet for at handelen, på kort sikt, kan få inntrykk av å få betalt flere ganger for samme ytelse, ved å operere med mange forhandlingsnivåer. Det kan fortone seg som en vellykket strategi ved første øyekast, men det er en klar blindgate om man tenker seg om. På litt lenger sikt vil resultatet kun bli økt byråkrati og kostnader. Effekten vil ikke bare komme på handelens hånd, men virke fordyrende for hele verdikjeden. For å unngå en slik utvikling er det nødvendig å ha et lite antall forhandlingsnivåer med helt klar ansvarsfordeling mellom seg.
