Nyheter

Logistikk og følelser

På et møte med Ica og Norgesgruppen i dag orienterte tilsynet om at innkjøpsavtalen mellom Coop og Rema 1000 blir en del av vurderingsgrunnlaget. Avgjørelsen utsettes dermed med nesten to måneder.

Redaksjonen Redaksjonen

Publisert 20.04.2008 - 22:00 Sist oppdatert 22.04.2022 - 08:51

En av de få Lidl-butikksjefene som drev med overskudd, trekker frem logistikken som en viktig grunn til at Lidl bommet så mye i Norge. Hver gang butikken på Gol fikk nye varer, kostet det kjeden 10 000 kroner, forteller Tore Sliper på side 4-5 i Handelsbladet FK denne uken. Logistikken burde vært et enkelt regnestykke for Lidl. Så lenge kjeden hadde én eneste butikk i Hallingdal, for fortsatt å bruke den nedlagte Gol-butikken som eksempel, skulle det ikke noen stor matematiker til for å finne ut at det ville koste tid og penger å få frem varene dit.

Det er mulig norsk logistikk og norske avstander kom som en overraskelse på toppledelsen i tyske Neckarsulm. Men i så tilfelle skyldes det dårlig forarbeid. Avstander, veistandarder og fergepriser kan man finne enkelt på nett, til og med uten å kunne et ord norsk. Problemet er snarere at gjennomføringsviljen ikke var der lenger. Hele Lidl-systemet, og mange partnere, analytikere og konkurrenter, visste at kjeden var villig til å drive i mange år med tap. Akkurat på logistikken ville tapene blitt mindre etterhvert som butikknettet skulle utvides. Men da Lidl bommet på tallene, bestemte kjeden seg for å droppe de planlagte tapene og selge seg ut.

Når Lidl forsvinner fra Norge, er det vel så interessant å se på følelser som på tall. På den ene siden: Følelsene blant norske forbrukere og skepsisen til ukjente varer, som gjorde at den nye kjeden fikk problemer med å tiltrekke seg så mange kunder som den trengte. Det førte til at Lidl tok inn en god del norske merkevarer etter en stund, men da begynte det å bli lovlig sent. Da de norske varene endelig kom inn i butikkene, ville det vært mulig å få forbrukerne til å oppfatte det ved hjelp av en profesjonell mediestrategi. Men den delen av organisasjonen manglet hos Lidl. Selv om det var slutt på «hold kjeft for enhver pris»-taktikken som var svært så vellykket i starten (om vi regner i spaltemillimeter), hadde ikke kjeden den kompetansen som skulle til for å utnytte endringen til å få positiv omtale.

På den andre siden: Følelsene som de ansatte står med over for arbeidsplassen. Stikk i strid med både medieoppslag og fagforeningsspådommer klarte Lidl å skape en firmakultur der et stort antall ansatte er stolte av arbeidsplassen sin og akkurat så negative til andre kjeder som de bør være for å være motiverte til å konkurrere skikkelig. Odd Reitan er en av Norges beste bedriftskultur-byggere. Han har overtatt kjeder med en kultur radikalt forskjellig fra Remas tidligere. Det har ikke gått bare bra - både i Narvesen og 7-Eleven har det vært kontroverser. Det blir ingen dans på roser å omvende tidligere erkekonkurrenter i Lidl, heller.

nyheter